De acht aangetroffen succesfactoren bij differentiëren en professionaliseren in het voortgezet onderwijs

1. Observeerbare definitie van differentiëren

Het team werkt vanuit een observeerbare definitie van differentiëren. Het is van belang dat de school, dus schoolleiding en docenten, overeenstemming hebben over wat zij verstaan onder differentiatie.

2. Stimulerende randvoorwaarden voor differentiatie

De school biedt stimulerende randvoorwaarden voor differentiatie: grootte van de klas, ict, organisatie, etc. In de praktijk blijkt dat docenten vaak worstelen met differentiatie in de lessen. Tijdens ons onderzoek hoorden we regelmatig dat zij tegen praktische problemen aanlopen zoals  verscheidenheid aan groepen, de grootte ervan, gedragsproblemen van leerlingen, het ontbreken van ict-mogelijkheden vinden docenten oplossingen. Op scholen waar directie en team samenwerken aan oplossingen daarvan komt differentiatie beter van de grond. Scholen, sectie en/of docenten zoeken soms naar andere organisatievormen. Voorbeelden die we zien zijn o.a. flipping the classroom en scrum. Deze organisatievormen laten zien dat zij mogelijkheden bieden tot differentiatie en leerlingen motiveren om op eigen niveau te werken.

3. Docenten gebruiken hun kennis over leerlingen

Om te differentiëren hebben docenten tijd nodig om alleen, of samen lessen te ontwerpen. Waar scholen hiervoor ruimte geven aan docenten zien we mooie dingen ontstaan. Lesson Study, waarbij docenten samen lessen voorbereiden, geven en evalueren, is daar een voorbeeld van. Maar soms kan het ook veel eenvoudiger, een groep docenten die in de taakbelasting ruimte krijgt om samen lessen voor te bereiden.

4. Docenten gebruiken bij de vormgeving van hun onderwijs de analyse van de prestaties van de leerlingen en de kennis die ze hebben over leerlingen

Docenten gebruiken bij de vormgeving van hun onderwijs de analyse van de prestaties van de leerlingen en de kennis die ze hebben over leerlingen. Omgaan met verschillen impliceert dat docenten kennis hebben van de prestaties en ontwikkeling van hun leerlingen. Steeds meer scholen werken met programma’s die data produceren die docenten kunnen ondersteunen om op maat met leerlingen te werken. Daarnaast zien we ook individuele initiatieven van docenten. Op enkele scholen worden de gegevens uit eerdere toetsen voorgestructureerd aan de leraren aangeboden. Dat ondersteunt leraren om in de les bewuster met de verschillen tussen leerlingen om te gaan.

5. Docenten observeren elkaar aan de hand van een kijkwijzer

Differentiëren is lastig. In een onderzoek van de inspectie hoger onderwijs gaven pas afgestudeerden aan dat zij zich op dit aspect onvoldoende toegerust voelen als ze starten als docent. En ook meer ervaren leraren vinden het moeilijk om toe te komen aan differentiatie. Op elke school zijn er echter docenten die differentiatievaardigheden in hun gereedschapskist hebben. Bij elkaar in de klas kijken en daarbij samen afgesproken observatiepunten gebruiken noemen docenten als een van de belangrijkste activiteiten om te komen tot verbetering van deze complexe vaardigheden.

6. Draagvlak voor schoolbeleid, ambities en verbeterdoelen

De schoolleiding zorgt voor draagvlak bij de leraren voor het schoolbeleid en de daarvan afgeleide ambities en verbeterdoelen. Wil een school echt stappen zetten om te komen tot schoolontwikkeling dan zal er draagvlak moeten zijn bij de leraren. Schoolleiding en leraren zullen dezelfde taal moeten spreken, dezelfde ambities moeten hebben en daarmee aan de slag moeten gaan. Soms is er een aanleiding van buiten: een inspectierapport, terugloop aantal leerlingen. Maar ook daar waar scholen in een gunstig vaarwater verkeren is het de kunst om verbeterdoelen te definiëren en eraan te werken met het hele team. Het lijkt een open deur, maar uit ons onderzoek blijkt dat op meer dan een kwart van de scholen de leraren niet handelen conform de afspraken over visie, ambitie en gekozen concept.

7. Schoolleiding observeert in het kader van schoolontwikkeling

De schoolleiding komt een aantal maal per jaar observeren in het kader van schoolontwikkeling naast de bezoeken voor het functioneren van individuele docenten. Op de meerderheid van de scholen krijgt het personeelsbeleid steeds meer vorm. Docenten hebben functioneringsgesprekken, vaak voorafgegaan door een lesbezoek van de leidinggevende. Strategisch personeelsbeleid vraagt echter meer dan dat; de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers moet worden gekoppeld aan de schoolontwikkeling. Daarvoor moet de schoolleiding een beeld hebben van de leskwaliteit van docenten(teams) en dit koppelen aan afspraken binnen de school (succesfactor 1). Door regelmatig lessen te bezoeken is dit mogelijk; hier ligt een taak voor het middenmanagement. Zeker in een sterk veranderingsproces is het van belang dat de schoolleiding zicht heeft en houdt op de kwaliteit van het primaire proces.

8. Scholen werken top-down en bottom-up aan professionalisering

Professionalisering heeft succes als de schoolleiding (i.c. bestuur en directies) ruimte geven voor professionalisering en docenten deze ruimte benutten. Waar besturen en schoolleiding heldere kaders aangeven en kansen bieden, maar waar daarnaast ook initiatieven op de werkvloer ontstaan en worden gehonoreerd, zien we de ontwikkeling van constructieve leeromgevingen. In ons onderzoek gaven schoolleiders aan dat de invloed van de leraren op de totstandkoming van dit opleidingsplan verschilt. Slechts 12 % van de ambities komt vooral tot stand op initiatief van de leraren(teams).

 

bron: onderwijsinspectie